Dos razones por las que «Innovation and Entrepreneurship» de Drucker es un clásico
¿Se puede leer un libro sobre innovación escrito en los 80 y encontrarlo tan fresco como si acabara de editarse? Te llamo la atención sobre la temática: sí, la innovación, esa asignatura que envejece tan mal. Cuando Drucker escribió su manual de innovación tenía setenta y cinco años, faltaban quince años para acabar el siglo XX, Internet todavía no se conocía, y el ordenador se empleaba como máquina de escribir. Leí el libro y comprendí por qué es un clásico.
Drucker escribió sobre la innovación sin prejuicios. Odiaba las ideas brillantes. No es que no le gustaran: los genios existen, las mentes maravillosas existen, pero ¿qué sentido tiene estudiar algo que no se puede reproducir a voluntad?
El padre del «management» tuvo una intención muy personal hacia esta asignatura: eliminar el terror que siente el mando intermedio a tomar la sopa de verduras para hacer del emprendimiento y la innovación un trabajo sistemático en el seno de cualquier negocio (startup, gran empresa y empresa pública).
Su libro es la antítesis de la mistificación. Es una aproximación práctica a las fuentes donde la innovación se hace – o podría hacerse.
Creo que era hora de traer de vuelta este libro a los estantes de los innovadores, los fundadores de startups y los intraemprendedores. He diseccionado el libro en una crítica moderna para la mayor web sobre innovación que existe, Innovationmanagement.se (en inglés): «A modern reading of Drucker´s classic Innovation and Entrepreneurship».
Este es un extracto de mi comentario al libro:
Drucker had a personal purpose towards innovation: eliminate the terror of mid-managers for eating the vegetable soup so as to make entrepreneurship a systematic job to be done within any type of business (venture business, corporate enterprise or public business).
Indeed he would be abashed today of how over the last thirty years—especially since the early years of this century—the cult to the personality of genius entrepreneurs like Steve Jobs and genius companies like Google has put aside the key questions on his works. Yet dealing with innovation management free of poetic endeavors is necessary.
The Essence is to Exploit Change
If you read Innovation and Entrepreneurship you inevitably realize that the two big problems around innovation from then are repeated now.
We are still looking at the tiny percentage of self-born-innovator-heroes as the change masters that matter. And while doing this, we have been neglecting a more relevant group of change masters: the other 99% of innovator-made-entrepreneurs that belong to the 99% of innovative companies.
Innovations that in themselves constitute a major change like the Wright brothers’ aeroplane, says Drucker, are exceptions and uncommon: “Most successful innovations are more prosaic”. And he gives the example of McDonald’s: the introduction of management to an easy business so that eating a burger in any city of the world replicates the same experience as that of an American burger.
The second major problem is that managers usually neglect the biggest source of successful innovation…
