¿Quién se ha llevado mis clientes?

Suelo hacer referencia a Internet y sus startups cuando tengo que hablar de la innovación y el futuro. Tanto de empresas como de sectores.

Las nuevas empresas de Internet y sus emprendedores representan la juventud, y caminan hacia el futuro. Las empresas tradicionales, con el paso de los años, se alejan de él.

Una pesadilla recurrente en muchas empresas: sus gerentes son protagonistas de la simpática fábula del relato ¿quién se ha llevado mi queso? Esa historia que enfrenta a dos ratoncitos, uno inmovilista y otro innovador, en busca de un sabroso trozo de queso que ha desaparecido.

Solo que en este sueño lo que ha cambiado de lugar son los clientes.

¿Quién se ha llevado mis clientes?

En los últimos cinco o seis años el emprendimiento en Internet, en mi opinión, ha hecho reverdecer el ámbito de la innovación en tres aspectos prácticos muy importantes:

• La introducción y posterior desarrollo del concepto de modelo de negocio. Una herramienta más flexible, y menos teórica, que el plan de negocio (el Canvas de Osterwalder).

• La validación de hipótesis y la decisión de pivotar o no pivotar (teoría explicada por Eric Ries; una buena referencia es este post de Javier Megías).

• Pero también: la práctica del desarrollo de clientes, una de las etapas claves en el modelo de negocio de una empresa (explicadas en el libro “The four steps to epiphany”, todavía no está en español, de Steve Blank).

¿Por qué pierde una empresa la referencia del lugar en el que hallar a sus clientes?

¿Qué conceptos clave del crecimiento de clientes han quedado atrás en el memoria de la compañía?

Voy a hacer una analogía de trinchera:

Imaginemos por un lado alguien que realiza una propuesta para un contrato de un proyecto; y por otro, una persona que lleva a cabo una venta no solicitada. Esta persona siempre tendrá libertad de diseñar su propio marco: podrá decidir qué partes del negocio quiere impulsar, justificar su necesidad y completar una oferta al cliente. En cambio, la innovación en el marco de un proyecto tiene que acogerse a condiciones previamente especificadas en el contrato; en definitiva, tendrá que jugar con las reglas de un contexto de mercado: por ejemplo, un coste por cliente o un margen específico.

Pues bien las startup de Internet están refrescando estas dinámicas. Su ímpetu de juventud, y las ganas de crecer, han servido de espoleta para que expertos como Steve Blank hayan redescubierto la esencia en el arte de hacer crecer un negocio.

Ideas para el descubrimiento de quienes serán nuestros clientes. Para probar con un pequeño grupo, que a la vez sea lo más representativo posible.

O ideas para el desarrollo de un segmento de clientes concreto: por ejemplo, ese concepto de invertir en la producción sólo lo justo, para poder dar marcha atrás y modificar las hipótesis de mercado, en caso de que no funcione.

A buen seguro una empresa que empieza efectuará varios cambios de camino que la harán más fuerte. En cambio, cuando una empresa cuenta con una magnífica base de clientes, virar a nuevos mercados sin la juventud de espíritu y el método de una startup puede ser desastroso.

Estoy pensando en RIM. Quizá una de las empresas con mayor base de clientes corporativos (más de 80 millones de empleados de empresa usan alguno de los servicios de suscripción al correo electrónico de Blackberry). ¿Por qué los resultados de Playbook, una nueva creación de RIM para clientes de tableta, son como un bloque de cemento atado al pie de la compañía, en su caída al agua? Un millón de unidades vendidas en un año. Una buena cifra para un nuevo negocio. Pero un fracaso en un mercado donde Apple fue capaz de vender 32 millones de unidades.

Siempre es bueno dejarse inspirar por los más jóvenes.

Por eso os dejo aquí el decálogo, que defiende Steve Blank, para el desarrollo de nuevos clientes. No lo he traducido porque es muy sencillo.

Una idea para que empresas como RIM escapen de la fábula del trozo de queso es esta:

pensar los nuevos negocios como si fueran startups.

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