Deberíamos dejar de preguntarnos “Qué tal si…”

El método inconsciente que primero emplea el humano para llegar a una solución creativa es preguntarse “Y si hiciera tal con cual”. No estoy segura de si las máquinas-humanoides son igual de poco conscientes. Probablemente no. Quiero pensar que visto que el oficio de inventor solo le dio dinero a Thomas Edison -Drucker dijo de él que fue más inventor que empresario- ahora se busca que la creatividad tenga utilidad comercial.

Toca cambiar la fórmula de innovar y hacerlo con fundamento. Entre las necesidades de un continente de pobres pero que tiene 500 millones de africanos conectados y las de un continente de ricos que tiene 300 millones de consumidores americanos hay distancias insoldables. Utilizando el concepto de las dos velocidades de la tecnología de Andrew McAfee (del Centro para el negocio digital de la MIT Sloan School of Management): “Un Tesla es una tecnología para el mundo rico, pero un smartphone es una tecnología para el mundo entero.”

 

“Be different” (Se diferente). Cortesía del usuario de Twitter @Therealbansky

 

Si estamos buscando la innovación en cualquiera de sus dos modalidades estrella, innovación incremental e innovación disruptiva, hay que fijarse en un determinado mercado, en una industria concreta y hacer las preguntas adecuadas. Para responder a las necesidades del mundo pobre y el mundo rico no se puede empezar con la pregunta “Qué tal si…”.

Nos fijamos en las startups por su habilidad como solucionadores ágiles y rápidos de cuestiones que tienen en el cliente su centro. Quizá también podrían ser el modelo a seguir para realizar las preguntas más idóneas de otra manera. Son tres marcos de exploración que investigué y tanteé con startups en activo. La explicación viene a continuación. Copio el texto tal cual lo escribí para la columna IEinsights del IE Business School.

 

 

¿Cómo encontrar buenas ideas innovadoras que ofrezcan oportunidades de negocio? Existen tres marcos de exploración que permiten reducir el riesgo y la incertidumbre a la hora de acometer un nuevo proyecto: cambiar lo que no funciona, hacer las cosas más fáciles para el cliente y hacerlas más asequibles para él.

La start-up es una forma temporal de empresa cuyo objetivo vital es el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio empresarial o la apertura de un nuevo mercado. El modelo que establece cuatro fuentes principales de innovación en la empresa (producto, procesos, negocio o cliente) únicamente es un inconveniente y un freno a ideas plenamente transformadoras. Para una start-up resulta más idóneo pensar en la innovación en otros términos, elegir un determinado mercado, responder a las necesidades de una industria concreta y desplegar su nuevo plan para mejorar el sector, lo que constituye una innovación incremental, o para crear un nuevo mercado, produciendo una innovación disruptiva.

Contar con ideas innovadoras no es suficiente; es solo una parte del camino para conquistar el mercado. La start-up, además, debe aplicar la innovación de forma inteligente para resolver problemas del cliente, como una medicina en concreto resuelve una dolencia en particular y no otra. Aquí radica la principal diferencia respecto al enfoque de la innovación en una empresa tradicional.

Hay tres características fundamentales para comprender el significado del concepto de innovación:

  1. El resultado para el consumidor debe ser algo nuevo y de avance positivo. La innovación implica una comparación entre lo que había antes y las nuevas creaciones.
  2. No siempre consiste en incorporar una nueva tecnología. Se puede crear valor para el cliente de diversas formas no técnicas. Por ejemplo, diseñando una experiencia de cliente especial, aplicando el concepto low cost a otros servicios de consumo o apostando por un modelo de distribución distinto del existente en el mercado.
  3. Debe tener un valor comercial; la innovación sin beneficios es solo una idea.

Contar con ideas innovadoras no es suficiente; es solo una parte del camino para conquistar el mercado. La ‘start-up’, además, debe aplicar la innovación de forma inteligente para resolver problemas del cliente.

Tres marcos de exploración

Para un emprendedor innovador, el proceso de resolución de problemas del cliente comienza observando a la gente y siguiendo los cambios tecnológicos. A raíz de estos dos puntos, hay que preguntarse si existen oportunidades de negocio ofreciendo una solución a esos problemas o necesidades existentes y teniendo en cuenta si la propuesta es relevante y de valor para el cliente.

Combinándolo con los tres elementos fundamentales del concepto de la innovación, se pueden definir tres marcos de exploración en la start-up con los que obtener ideas que cumplan con la doble condición: ser innovadoras y encajar con el gusto siempre esquivo del cliente.

 

Marco 1: cambiar o adaptar lo que no funciona

Se trata de una innovación incremental, tomando prestada una idea que ya existe o partiendo de un servicio que se conozca muy bien como usuario, para evaluar sus problemas y preguntarse cómo se puede hacer mejor. No obstante, la lista de atributos de mejora no consiste únicamente en añadir nuevas funciones al producto. Las propuestas más interesantes surgen, a menudo, de reducir o eliminar ineficiencias, como tiempo, costes, riegos y esfuerzo. Es importante aclarar que “hacer mejor” en ningún caso debe confundirse con una simple actualización del producto.

 

Marco 2: hacer las cosas más fáciles para el cliente

Ser disruptivo es claramente más difícil, ya que implica olvidar los problemas conocidos y las ideas previas y aprender nuevas formas de ver las cosas. La reflexión que hay que hacerse dentro de este marco conlleva un cierto grado de abstracción; no se trata de mejorar un producto definido, sino de encontrar una nueva forma de hacer algo.

El arte de hacer las cosas más fáciles lo explica la conocida teoría del diseño de la simplicidad. No se trata de eliminar funciones superfluas de un producto o servicio, sino de ser capaz de aprovechar el profundo conocimiento que el emprendedor innovador tiene sobre algo y definir la esencia del problema. Se trata de imaginar de cero y describir cómo debería ser.

Los productos o servicios diseñados con simplicidad tienen una ventaja añadida: normalmente son los que más se usan y también los más bellos. Sin embargo, lo simple solo parece obvio cuando se ha implementado.

 

Marco 3: hacer las cosas más asequibles para el cliente

Consiste en coger algo cuyo consumo es un lujo para ciertos segmentos de consumidores, imaginar su concepto de uso ideal y determinar cuál debería ser su precio para transformarlo en un producto o servicio asequible para el gran consumo.

Tiene cierta similitud con la aplicación del concepto low cost en lo que se refiere a ampliar el mercado de consumidores, pero no significa hacerlo a costa de la calidad de la solución que ofrece al cliente. Tampoco debe confundirse con herramientas de márketing como las promociones ocasionales de precios.

La metodología de los tres marcos es un modelo que puede dar a la empresa los mismos beneficios internos para la gestión de la incertidumbre de una forma ágil que a la ‘start-up’.

Luchando contra la inercia

¿Qué implicaciones tiene esta forma de explorar ideas innovadoras en la empresa? ¿Qué partes de la estrategia para start-ups son aplicables en las organizaciones maduras y cómo?

Una de las mayores frustraciones para cualquier empresa que lanza una innovación al mercado proviene de comprobar que sus usuarios potenciales no se comportan como había supuesto. Una de las lecciones que podemos aprender de las start-ups es la importancia de fijarnos en cuáles son las dolencias del cliente para orientar la innovación hacia ellas. Las empresas no deberían prescribir nuevos productos o servicios innovadores sin saber de antemano lo que le pasa al cliente, cuál es su problema.

Probablemente haya ahora mismo cien start-ups trabajando en una misma idea que puede transformar la concepción de los nuevos productos o servicios de un mercado en concreto. Es bastante complicado que cualquier empresa por sí misma pueda igualar, al menos en tiempo, ese esfuerzo de exploración y de desarrollo de posibles ideas revolucionarias. Este embudo de la innovación debe dar paso a nuevas e interesantes posibilidades en la manera en la que el directivo de la empresa planifica e invierte en los recursos para la innovación, con nuevos elementos de decisión.

Una máxima de la gestión de la innovación ha sido no acotar el tipo de ideas, ni su origen ni su objetivo. Puede resultar chocante que su camino pase primero por establecer un marco que dirija nuestra exploración hacia las ideas más innovadoras. Sin embargo, lejos de reducir el nivel de innovación, reflexionar sobre los tres marcos definidos anteriormente puede ayudar a la empresa a centrar sus esfuerzos en analizar y desarrollar ideas más cercanas a lo que el segmento de clientes podría terminar queriendo.

Las start-ups se mueven por terrenos poco explorados por las empresas y son también las que más se aventuran en propuestas disruptivas. Sin embargo, la metodología de los tres marcos es un modelo que puede dar a la empresa los mismos beneficios internos para la gestión de la incertidumbre de una forma ágil que a la start-up. La clave está en captar algo de la esencia de una start-up.

 

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