Imagen cortesía de Neil Tackaberry
He desarrollado el tema de los grandes cambios y revoluciones digitales en un artículo para Harvard Deusto: Tsunami digital, cuatro transformaciones todavía desconocidas. Acaba de salir en el número de julio. A continuación ofrezco un resumen de las ideas como invitación para su lectura.
No es un cambio tecnológico. Es un tsunami emocional y económico
En la corta vida del siglo XXI hemos asistido a un primer gran cambio digital que empezó cuando cualquier producto se pudo poner en Internet. Lo inició Google. ¡Ahora llega el segundo!
El segundo gran cambio digital es más complejo y sofisticado. Se expresa con una elocuente combinación de ficción veraz. El acontecimiento que da comienzo a la nueva conmoción digital es que nuestro próximo coche… no será un coche. Has leído bien.
La segunda gran revolución la han empezado los tipos raros del panorama empresarial, la agilidad contracorriente de Airbnb y Uber. No es un cambio tecnológico. Es un magnífico tsunami emocional y económico.
Las cuatro señales que desconocías del segundo gran cambio digital
Primera señal: La innovación relevante sale de startups y la hacen emprendedores. Las buenas ideas parten de un problema, usan la tecnología para su ventaja y buscan la rentabilidad comercial. Más de mil quinientos proyectos de innovación tecnológica se financiaron en 2015 en Europa. El capital riesgo empleó unos ocho millones de media por proyecto.
Segunda señal: El consumo en red ha creado poderosas industrias fuera del sector de contenidos con activos virtuales. La inversión tradicional de la industria hotelera o la del taxi se hace ahora fuera de la empresa. Airbnb o Uber cambian las responsabilidades en la producción de un servicio, su consumo, y su precio.
Tercera señal: Las startups realizan un proceso de selección natural de tecnologías. Muchos proyectos “zombies” sobreviven en las grandes empresas. Las innovaciones realizadas por startups se comportan como especies: si no encuentran su momento de mercado se extinguen o evolucionan.
Cuarta señal: La generación Facebook (personas que tienen entre veintidós y treinta años) está realizando trabajos relacionados con desarrollos innovadores que no existían hace cinco años. El patrón de empresarios y empleados es diferente. El temario de conocimientos tiene obsolescencia programada. El perfil digital es tan polisémico, en su curiosa mezcla de marketing, tecnología y negocios, que es difícil de enseñar.
Carátula de mi artículo Tsunami digital: cuatro transformaciones todavía desconocidas en Harvard Deusto
La innovación disruptiva sólo se puede comprobar en retrospectiva
La mejor herramienta del futurólogo empresarial es hacer lo que hacen en The Walking dead. La pista está en los cadáveres.
Si quiere buscar síntomas hoy de lo
que puede acontecer mañana en su industria, preste
atención a los cambios bruscos de estrategia empresarial
que vea hacer a otros. La disrupción se manifiesta en
el número de “cadáveres” que deja a su paso
Revista Business Review, Harvard Deusto abierta por mi artículo sobre el segundo gran cambio digital
La competitividad es adaptativa o no es
Volver a saber ver el impacto de lo que ocurre. Herramientas de creación e innovación como Design Thinking y Lean Startup han actualizado el contenido de los manuales de gestión en la empresa.
Las metodologías usadas por las startups en sus
procesos de creación e innovación también se pueden
usar en la empresa. Son marcos que introducen conceptos
y prácticas que pueden dar al trabajo de un
equipo de intraemprendedores en su empresa resultados
más visibles. Por ejemplo, muchas compañías
del IBEX han empezado a incorporar dinámicas
Laboratorios renacentistas para startups. Grandes empresas mecenas de los productores de innovación. Un esquema donde la tecnología no es requisito fundamental.
Telefónica fue una pionera… Empresas no
tecnológicas como Coca-Cola, Volkswagen,
Disney y Nike también buscan, así, seguir siendo relevantes
en el mercado en el corto plazo, y quizá mejorar
la posición competitiva en el largo
Es posible generar valor incluso cuando el entorno aconseja salir corriendo
Siempre irrumpirán nuevas alternativas, más innovadoras, más atractivas y más rápidas. En un modelo de negocio el precio es inconstante, pero el valor es inmutable.
El artículo completo puede leerse en la página de la revista Business Review, de Harvard Deusto.
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